Páginas de The Bad CEO Playbook

Un director ejecutivo (CEO) ejerce un tremendo poder en la estructura corporativa de una empresa. Aunque la junta directiva tiene la última palabra en la mayoría de los asuntos, el poder de la junta se centra en el CEO. Esta concentración de poder es buena cuando el CEO usa su poder para mejorar la compañía, pero un mal CEO puede usar esta misma autoridad para dirigir una compañía a la tierra. En este artículo veremos cómo un mal CEO puede dañar a una buena compañía y, en última instancia, costarle a los inversores que la poseen.

Compensación - ¿Sobrevivir con solo $ 140,000 por día?
Al igual que los atletas profesionales, los CEO firman contratos de varios años en función de lo que se predice que será su desempeño en lugar de recibir un salario por hora o mensual que se puede cambiar para adaptarse a su rendimiento real. La razón detrás de esto es que ningún CEO asumiría la presión del trabajo si no se garantizara el sueldo. El problema es que los niveles de compensación base, sin incluir bonos, a veces se inflan más allá de todas las expectativas razonables. (Descubra lo que se necesita para que un CEO tenga éxito en ¿Es su CEO Street Savvy?)

Ejemplos de exceso de compensación:
La casa del ratón - Michael Eisner recibió $ 737 millones durante cinco años entre 1996 y 2001 para encabezar Disney (NYSE: DIS), según un artículo de Forbes, "Michael Eisner: Mouse In A Gilded Mansion". Durante esos cinco años, el ingreso neto de Disney pasó de $ 1.2 millones a una pérdida de $ 158,000 y Eisner logró alienar a Pixar, el único punto brillante en cinco años de bajo rendimiento.
El efecto Lee Raymond - Cuando Lee Raymond se retiró de Exxon Mobil (NYSE: XOM) había ganado $ 686 millones en compensación durante los 12 años que fue CEO del gigante petrolero de 1993 a 2005, según los cálculos realizados por el New York Times. Eso se descompone en $ 140,000 por día. A diferencia de Disney, Exxon Mobil registró ganancias récord durante la mayor parte de esos años, y sus acciones se dispararon en precio. Sin embargo, es difícil creer que alguien pueda valer $ 140,000 por día, especialmente cuando las ganancias tuvieron más que ver con el aumento natural de los costos de combustible que cualquier innovación espectacular de Raymond.

Ciertamente, los CEO de las grandes corporaciones pueden señalar que sus salarios son una pequeña fracción de las ganancias de la compañía, pero el argumento de pagar más simplemente porque no puede sostenerse. (Para obtener más información, lea Compensación ejecutiva: ¿cuánto es demasiado?)

Wall Street ya tiene una mejor alternativa a los salarios de base alta. Al igual que los atletas profesionales, muchos CEO tienen una estructura de bonificación separada para recompensar el rendimiento extraordinario. Cuando un CEO exige un salario base enorme, generalmente significa que los inversores terminarán pagando más por menos. En contraste, cuando un CEO toma un paquete de compensación más pequeño, generalmente a cambio de bonos basados ​​en el desempeño, esto indica que él o ella están poniendo los intereses de la compañía primero. Esto es lo que Warren Buffett quiere decir cuando aconseja a los inversores que busquen gerentes que piensen como propietarios. Si fueras propietario, no establecerías tu salario personal tan alto que podría dañar el negocio. (Para obtener más información sobre las filosofías de Warren Buffet, consulte Piensa como Warren Buffett.)

Túnel en la cárcel
La tunelización ha sido un problema tanto para los CEOs a largo plazo como para los transitorios que van de una compañía a otra tratando de sacar el máximo provecho de su dinero. La tunelización es una práctica ilegal que ocurre cuando los CEO usan su autoridad para transferir negocios y / o capital de una manera que acumula sus cuentas bancarias personales. Las posibles actividades de tunelización incluyen: garantías de préstamos personales, ventas de activos y medidas de acciones diluyentes.

Desafortunadamente, las leyes que tratan con un conflicto de intereses son débiles porque el caso a menudo es difícil de probar. Por ejemplo, si un CEO sucede dar un gran contrato a un postor que sucede ser un compañero de golf que también sucede para dar los boletos de temporada del CEO a los Celtics, todavía existe la posibilidad de que el CEO realmente crea que el postor haría el mejor trabajo por el dinero.

Ejemplo de túnel - El barón ladrón
Muchas de las decisiones del ex CEO de Hollinger, Conrad Black, parecen haberse basado en ganancias personales, o en la ganancia de un círculo cercano de amigos, en lugar del bien de la compañía de medios de la que estaba a cargo. Después de los rumores de los accionistas en 2003, una investigación reveló que los familiares y amigos pagados de más por cada servicio que posiblemente pudieran proporcionar. Se prestó especial atención a los pagos "no competitivos" realizados a Black y otras personas con información privilegiada después de la venta de Hollinger de varios activos de periódicos. El gran total llegó a más de $ 400 millones en siete años.
Después de varios juicios y contrajuicios, Black fue condenado por tres cargos de fraude postal y un cargo de obstrucción de la justicia en 2007. Fue sentenciado a 78 meses de cárcel.

La siguiente sección cubrirá los problemas de conflicto de intereses y los costos de deshacerse de un mal CEO.

Conflictos de interés interesantes
Además de la cleptocracia corporativa absoluta, los conflictos de intereses pueden costar a los inversores de manera sutil. Durante el auge de Internet, hubo un amplio escándalo de giro de OPI. Las empresas emisoras otorgaron acciones previas a la salida a bolsa a ejecutivos de varias compañías que podrían venderse después de la salida a bolsa para obtener una ganancia rápida. A cambio, estos ejecutivos a menudo hicieron públicas sus empresas a través de las firmas de las que habían aceptado acciones personalmente. Esencialmente, este era un sistema complicado de soborno. Incluso los CEOs de firmas establecidas fueron seducidos por empresas bancarias cambiantes por acciones previas a la salida a bolsa.

Los ejecutivos ganaron dinero, pero sus compañías generalmente perdieron dinero debido al mayor costo de los servicios bancarios. En este caso, los beneficios de la venta de las acciones se deben dar a la empresa, ya que la empresa (es decir, los accionistas) tuvo que asumir los costos más altos. (Para obtener más información, consulte Las aguas turbias del mercado IPO y Tutorial básico de IPO.)

Ejemplo de giro de IPO - El detective neto

Clark McLeod, el ex CEO de la compañía de telecomunicaciones McLeodUSA, se vio obligado a devolver $ 4.4 millones que hizo con la rotación de OPI.
Eliot Spitzer, entonces fiscal general de Nueva York, demandó a McLeod alegando que de 1997 a 2000, el banco de inversión Salomon Smith Barney le dio en secreto a McLeod acciones de 34 OPI "calientes". El valor de las acciones aumentó en más de $ 4.8 millones en su primer día de negociación. Durante estos mismos tres años, McLeod dirigió más de $ 77 millones del negocio de banca de inversión de McLeodUSA a Salomon Smith Barney. (Para obtener más información, lea Eliot Spitzer - El hombre de los mil escándalos.)

Un costoso adiós
Cuando los accionistas descubren que tienen un mal CEO al mando, pueden expulsarlo, pero deshacerse de un mal CEO puede ser casi tan financieramente doloroso como tener uno. Los paracaídas de oro y otros elementos contractuales que se activan cuando un CEO renuncia puede ser tan difícil de tragar para los accionistas como los salarios inflados.

Ejemplo de paracaídas dorado - El Pfizer Pflop
Henry McKinnell, CEO de Pfizer (NYSE: PFE) de 2001-2006, llevó a la compañía en una dirección de adquisición desastrosa donde pagó de más por compañías y valores que no agregaron nada a su cartera de medicamentos, el negocio principal de Pfizer. Sin embargo, cuando caminó después de perder miles de millones de dólares de los accionistas, tomó $ 213 millones adicionales como un paquete de jubilación que incluía una pensión, acciones y otros beneficios de $ 82 millones. Pfizer perdió más de $ 137 mil millones en valor de mercado durante su mandato. (Para saber cómo analizar una estructura de compensación, lea Evaluación de la compensación ejecutiva.)

Conclusión
Hay muchas otras formas en que un CEO puede perjudicar a una empresa, pero todas se reducen a un CEO que antepone sus propios intereses a la empresa. Con la mística que rodea a los CEOs superestrellas, es fácil olvidar que su trabajo es servir a la empresa y a sus accionistas, no rellenar sus propias billeteras. Hay muchos grandes CEO que han servido en silencio y han ayudado a sus empresas a crecer. A menudo nunca escuchamos de ellos porque rechazan el tipo de compensación que aparece en los titulares y en su lugar se centran en crear valor para los accionistas. Cuando esté considerando invertir en una empresa, el CEO es una parte importante de su decisión. Si un CEO le está costando demasiado a la compañía, puede ser mejor dejar pasar la inversión para una compañía cuya administración realmente agrega valor.

Para continuar leyendo sobre este tema, vea Poner la gestión bajo el microscopio.

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